Algunos me han comentado que la RSE está muy bien… en teoría, porque en la práctica, especialmente en África, no se puede implementar porque hay que adaptarse a la situación en la que se encuentran, con muchas dificultades materiales, administrativas (sobornos) y limitaciones ante su mentalidad. Mi primera respuesta, por sorprendente que sea para algunos, es que es precisamente el hecho de que África presenta mayores dificultades el motivo por el que el compromiso con la RSE tiene que ser aún mayor, y resulta más rentable a medio y largo plazo. Recordemos de nuevo a Machado: “Todo necio confunde valor y precio.”

Quisiera compartir una historia de éxito en Nigeria. Sí, no me equivoco, Nigeria, ese país azotado por una campaña publicitaria tan negativa, como si Occidente tuviera miedo de su potencial humano y económico y pretendiera controlarla presionando de diferentes maneras… Además, se trata de una historia que sucedió entre 1993 y 1995, con la crisis democrática y económica de Abiola, Shonekan y, por último, con el golpe de estado de Abacha. Por aquel entonces se sucedieron las revueltas sociales más duras, con huelgas en el abastecimiento de gasolina que duraron meses, lo que suponía largas colas en las gasolineras de más de 24 horas seguidas (mi coche durmió muchas veces en aquellas interminables filas de autos) esperando a la llegada del preciado fluido. Y todo ello con un ambiente político encrespado; con controles de policía y militares por doquier chantajeando a conductores y pasajeros para dejarlos pasar; con los opositores al dictador abandonando el país, desapareciendo en circunstancias muy sospechosas, o simplemente asesinados por sicarios. Sí, aquel era un panorama muy distante del que presenta la actual Nigeria, tras 14 años de vida democrática, luchando contra la corrupción institucional, y hay que decir que, al menos, gobernadores y miembros del parlamento han ido a prisión tras ser juzgados y condenados.

Pero la historia comienza en otra Nigeria, la de 1993. Llevaba un año en Oshogbo, ya chapurreando el yoruba, cuando me ofrecieron la oportunidad de supervisar St. Joseph Workshop, un centro de formación profesional en carpintería y todo tipo de arte basado en la madera. Me lo ofrecieron a mí porque era un centro con pérdidas llamativas y yo era uno de los pocos europeos en la zona. La conexión parecía clara: su anterior supervisor, un holandés que había muerto mayor por causas naturales (también en Nigeria pasan esas cosas…) había mantenido el proyecto con inyecciones de donaciones provenientes de Europa, y esperaban que yo hiciera lo mismo.

Por aquel entonces, yo ya estaba convencido de que cualquier proyecto de desarrollo debe ser autosostenible para ser viable y de que la intervención extranjera debe tener una fecha de caducidad razonable, equiparable al tiempo que una empresa pueda razonablemente llegar al punto de equilibrio financiero. Me concedí dos años para conseguirlo, ante el escepticismo de todo el mundo: el patronato, la junta directiva, los empleados e incluso los propios estudiantes. Pero me dejaron hacer, porque no tenían ninguna otra elección y porque para conseguir fondos europeos necesitaban mi firma porque era europeo (los nigerianos ya tenían mala fama y pocas agencias se fiaban de ellos…), pero yo no estaba por la labor de limitarme a conseguir fondos.

Tardé una semana en descubrir cómo todos se beneficiaban de la situación, especialmente el director de estudios. Tal y como los fondos venían, los beneficios de la venta de los productos fabricados en la escuela se disipaban en un sinfín de buenas acciones que beneficiaban a muchos del entorno familiar, pero que endeudaban poco a poco a la escuela. No era nada espectacular, sino un goteo de liberalidad financiera, siempre por muy buena causa…

Un mes más tarde tenía todo un sistema de gestión administrativa que taponaba todos los agujeros, especialmente los mayores desagües de los directivos. Y, como todo el mundo preveía, la resistencia encontrada para implantar los ajustes organizativos fue masiva, y en mi primer intento fracasé despiadadamente. Cuánto escuché eso de “ya te lo dije”. Fue como querer hacer un boquete en un muro de hormigón con mi cabeza. Me llamaron de todo menos tonto, de modo que no volví a arremeter contra el muro a lo bruto. En vez de eso, busqué la debilidad para aprovecharme de ella.

Seis meses más tarde, pude dar el golpe de gracia contra aquel muro: despedí al director de estudios, hecho que tuvo repercusiones sociales más allá de las paredes de la escuela. Muchos me llamaron loco, inconsciente y temerario, incluso me advirtieron para que no volviera a comer ni beber nada en aquella ciudad, por si alguien trataba de envenenarme (una forma local bastante peculiar de ‘hacer justicia’ y que se enmascaraba tras el temible juju).

La cosa no llegó tan lejos. Sí es cierto que al principio perdimos algunos buenos clientes, lo que me hizo temer por el fin comercial de la escuela, pero no fue así: unos meses bastaron para que se asentara la nueva gestión que implanté en la escuela y dos años después pude dejarla en manos de los nigerianos. Desde entonces prosiguen llevando a cabo una estupenda labor: incluso forma parte del listado de imprescindibles lugares de visita en el Nigerian Tourism Site.

¿Qué fue lo que pasó? Durante 6 meses, me dediqué a escuchar a lo que en RSE se denominan grupos de interés: directivos, empleados, estudiantes, vecinos, proveedores y clientes. Encontré que todos querían lo mismo para la escuela: que fuera un ejemplo de éxito, autofinanciable, viable, y del que los nigerianos estuvieran orgullosos durante muchos años. Y aunque en aquel entonces no sabía nada de RSE, de alguna manera lo puse en práctica.

La RSE no es algo nuevo, se trata de un sistema de gestión sostenible tan antiguo como el entendimiento de que los seres humanos somos por naturaleza seres sociales. Para tener éxito en cualquier proyecto que emprendamos, incluido el empresarial, necesitamos usar la llave maestra de lo social.